Admin
Admin
عدد المساهمات : 774
تاريخ التسجيل : 25/04/2012
الموقع : https://frendanew.yoo7.com
 | موضوع: التغير في المؤسسة  الأحد نوفمبر 18, 2012 12:34 am | |
| مقدمـة الفصل:
تواجه المنظمات المعاصرة تحدياً كبيراً يتجلى في تعقد واضطراب في إمكانية البقاء والاستمرار وسط متغيرات بيئية تمتاز بالديناميكية المستمرة، أهم ما نتج عنها اشتداد حدة المنافسة ليس فقط على المستوى المحلي، بل حتى على المستوى الدولي. وبالتالي السبيل الوحيد لتتمكن هذه المنظمات من التعايش في ظل هذه الظروف هو القيام بالتغيرات المناسبة في عناصرها حتى تحقق التوازن مابين أوضاعها الداخلية والأوضاع الخارجية أو البيئية.
ولأكثر تفصيل في هذا الموضوع، تم تخصيص هذا الفصل –الذي يعتبر تمهيداً للوصول إلى صلب موضوعنا- فمن خلاله سنقدم مفاهيم حول التغيير ومجالاته، وبعد ذلك تشخيصاً للأسباب التي تؤدي بالمنظمة إلى إحداث التغيير وكذا معوقاته. وأخيراً نتطرق لإدارة التغيير، مبادئها وأهم البرامج الحديثة التي تنتهجها أين نجد من بينها إدارة الجودة الشاملة.
تعرف التغيير: المنظمي كما يلي: "هو إحداث تعديلات في أهداف وسياسات الإدارة، أو في أي عنصر من عناصر العمل، مستهدفة أحد أمرين هما: ملاءمة أوضاع المنظمة وأساليب عمل الإدارة ونشاطاتها مع تغيرات وأوضاع جديدة في المناخ المحيط بها، وذلك بغرض إحداث تناسق وتوافق بين المنظمة وبين الظروف البيئية التي يعمل فيها. أو استحداث أوضاع إدارية وأساليب تنظيمية وأوجه نشاط جديدة تحقق للمنظمة سبقا عن غيرها من المنظمات، وتوفر له بالتالي ميزة نسبية تمكنه من الحصول على مكاسب وعوائد أكبر.
أنماط التغييـر المنظمـي:
حسب الأسباب: تنقسم الأسباب المؤدية للتغيير إلى ثلاث مجموعات رئيسية هي: أسباب أو ضغوط خارجية، مشاكل داخلية ودافع السيطرة على المحيط، ويتم حسبها تصنيف التغيير المنظمي إلى ثلاث أنمـاط
حسب أسلوب مواجهـة تغيـرات المحـيط: وفق هذا المعيار بأخذ التغيير ثلاث أشكال هـي:1 تغيير مخـطط 2تغييـر دفاعـي 3تغييـر هجومـي
- حسب مدة إحـداث التغييـر: يصنف التغيير إلى نوعين التغييـر التدريجـي التغييـر الجـذري
مجالات التغييـر:
يمكن للمنظمة أن تحدث التغيير في مختلف عناصرها الداخلية التي نصنفها إلى أربع مجالات رئيسية:
التغييـر الاستراتيجـي: يحدث التغيير في هذا المجال على استراتيجيات المنظمة بما فيها الاستراتيجية الكلية للمنظمة، استراتيجيات الإدارات الفرعية والاستراتيجيات الوظيفية
التغيير الهيكلـي: يتمثل التغيير الهيكلي في تغيير الهيكل التنظيمي للمنظمة، وأيضاً هياكل الإدارات الفرعية وتوزيع الوظائف
التغييـر التكنولوجـي: تقوم المنظمة بالتغيير التكنولوجي لمواجهة الأوضاع الجديدة واقتناء التكنولوجيات التي تعود عليها بالفائدة، كتخفيض التكاليف, تحسين الجودة والالتزام أفضل بمواعيد تسليم الإنتاج.
التغييـر الإنسانـي: يعني التغيير الإنساني تغيير الأفراد القائمين بالعمل ويأخذ شكلين:
تغيير الأفراد بالاستغناء عن بعضهم وإحلال غيرهم في محلهم؛
1. التغيير النوعي للأفراد، وذلك برفع مهاراتهم وتنمية قدراتهم
التطويـر المنظمـي
التطوير المنظمي هو تغيير منظمي مخطط
, وهو عملية مستمرة طويلة الأجل وشاملة للمنظمة ككل. ويمكّن المنظمة من تحقيق الأهداف التاليـة
- زيادة كفاءة الأداء الوظيفي وفعاليته؛
- تحسين قدرة المنظمة على التغيير والتجديد والتكيف مع المتغيرات الخارجية كلما دعت الضرورة؛
- تحسين قدرات المنظمة على حل المشاكل الداخلية؛
- خلق المناخ المنظمي الناجح القائم على الثقة والتعاون والذي يؤدي إلى زيادة في الرضا الوظيفي والانتماء الوظيفي والإنتاجية
القوى الدافعة والقوى المعيقة للتغيير المنظمي
دوافع التغييـر المنظمـي:
تنقسم الدوافع التي تدفع المنظمة للقيام بالتغيير إلى مجموعتين رئيسيتين: الأولى عوامل داخلية، والثانية عوامل خارجية
العوامـل الداخليـ
أهـداف جديـدة: إذا ما قامت المنظمة بإضافة أهداف جديدة إلى الأهداف الحالية أو بتغيير أهدافها بأهداف أخرى جديدة، فستقوم حتما بالتغييرات المناسبة لتوفير جو وظروف ملائمة بما في ذلك الموارد، الإمكانيات والوسائل، لتحقيق هذه الأهداف الجديدة.
رسالة المنظمـة: تعرف الرسالة بأنها السبب الذي وجدت من أجله المنظمة، فإذا قررت تغييره فإنها ستقوم بتغييرات جذرية لمكوناتها وعناصرها.
انضمام أفراد جـدد: إن انضمام أفراد جدد ذوي أفكار وخبرات ومهارات مختلفة خاصة إذا عينوا قادة في الإدارة سوف ينتج عنه حدوث تغييرات وظهور أوضاع جديدة.
عدم رضا العاملين: إن عدم رضا العاملين ينتج عنه آثار سلبية على أداء المنظمة، ولهذا على المسيرين تشخيص أسباب عدم الرضا ومحاولة إيجاد الحلول بإجراء التعديلات والتحسينات اللازمة التي يطلبها العاملين. وبتلبية حاجاتهم سيحسون بالاهتمام وبالتالي يبدون ولاءاً للمنظمة ويقدموا ما لديهم لصالحها.
تدني مستوى الأداء: إذا تم اكتشاف تدني مستوى أداء المنظمة، عليها البحث في الأسباب والقيام بالتعديلات أو التغييرات التي من شأنها تحسين مستوى الأداء.
2- العوامل الخارجيـة:
تنقسم العوامل الخارجية بدورها إلى قسمين: عوامل من البيئة المباشرة أو الخاصة وعوامل البيئة الغير مباشرة أو العامة.
أ- عوامل من البيئة المباشـرة: يقصد بهم:
مجموع الزبائن والمستهلكيـن: إذا ما انقطع الزبائن عن اقتناء منتجات منظمة ما، أو تحولوا لاقتناء منتجات منظمة أخرى فهذا دليل على أنّ منتجات المنظمة الأولى لا تفي باحتياجاتهم بصفة كلية، مما يتطلب منها دراسة رغباتهم ومتطلباتهم، وإجراء التعديلات والتحسينات التي تفي بها بصفة مستمرة، لأن الزبون لا يكتفي بالتحسين مرة واحدة، وإنما سيظل دائماً يطالب بالتحسينات في المنتجات التي يقتنيها أو يستهلكها.
المنافسـون: على المنظمة أن تبقى متفطنة ويقظة لما يقوم به المنافسون من تحسينات وتطويرات سواءاً على المنتجات، طرق وأساليب أو وسائل الإنتاج، الخدمات المقدمة...إلخ. وأن تقوم بإدخال نفس التحسينات أو ما يعادلها ولما لا أحسن منها لاستبقاء الزبائن الحاليين واستقطاب مجموعة أخرى من الزبائن الجدد.
الـموردون: للموردين أيضاً دور في دفع المنظمة للقيام بالتغيير وذلك عند قيامهم بتزويدها بمدخلات مختلفة عن المدخلات التي اعتادت المنظمة الحصول عليها.
ب- عوامل من البيئة الغير مباشـرة: تتمثل هذه العوامل فيما يلي:
تغييرات اجتماعيـة: تتميز المجتمعات الحالية بارتفاع معدلات النمو الديمغرافي وتغيّر معدلات الأعمار، تغير أذواق وميولات المستهلكين خصوصاً مع انفتاح الأسواق وتحرير التجارة العالمية، أين أصبح المستهلك يطلع على منتجات مختلف المنظمات من مختلف دول العالم، مما يستدعي قيام المنظمات المحلية بكل مجهوداتها لتحسين منتجاتها لجذب زبائنها والحفاظ على حصتها السوقية. ومن التغييرات الاجتماعية الأخرى، التغير في العادات والتقاليد والقيم في المجتمعات.
تغيـرات اقتصاديـة: شهدت الظروف الاقتصادية مؤخراً موجة من التغيّرات الهامة نذكر منها:
- تحرير التجارة العالمية؛
- التحول إلى السوق الحرة والخوصصة؛
- التكتلات الاقتصادية التي نجد من بينها: السوق الأوروبية الموحدة واتفاقية منطقة التجارة الحرة بين أمريكا وكندا والمكسيك.
- انتشار وتوسع نشاط الشركات المتعددة الجنسيات والفروع الأجنبية للمنظمات غير الوطنية.
كل هذه العوامل تهدد المنظمات الحالية من خلال ازدياد حدة المنافسة المحلية واشتداد المنافسة الدولية.
تغيرات سياسيـة: تتعلق هذه التغيرات بالقوانين والتشريعات الخاصة بالدولة محل نشاط المنظمة، وهـي:
- التشريعات الحكوميـة؛
- الضرائب؛
- الخدمات التي تقدمها الحكومة؛
- النظام القضائي؛
- النظام السياسي.
تغيرات تكنولوجيـة: كان التحدث عن التغيرات والتطورات التكنولوجية يخص طرق ووسائل الإنتاج، أو تطور تكنولوجيا الحاسبات الآلية واستخدامها في المنظمات لكسب الوقت وتفادي الأخطاء البشرية...إلخ. إلا أنّ الثورة التكنولوجية حالياً توصلت إلى أبعد من ذلك، فأصبحت الأخبار والمعلومات تصل وتعمم بسهولة خلال فترة زمنية قصيرة جداً عبر شبكة الإنترنت، بالإضافة إلى وسائل الإعلام المرئية والمسموعة. كذلك تحويل الأموال بأدوات الدفع المختلفة عبر أسرع الوسائل الالكترونية، كما أصبحت معظم الصفقات التجارية تتم عبر الإنترنت، هذا عدا انتقال المعلومات والبريد وبرامج التعليم والتدريب بواسطة هذه الشبكة.
ظاهـرة العولمـة: بعد التطرق إلى التغيرات في المجالات المختلفة التي تدفع المنظمات إلى إحداث التغيير، نلاحظ أنّ ظاهرة العولمة لها دور وقد ساعدت على ظهور وانتشار هذه التغيرات دولياً ولهذا تجدر الإشارة إليها.
تعرف ظاهرة العولمة بأنها ظاهرة متعددة الجوانب فهي ظاهرة ثقافية، اجتماعية، سياسية واقتصادية، تعمل على تعميم نمط معين في هذه الجوانب ليصبح النمط الكوني السائد.
وتحضى هذه الظاهرة باهتمام إداري عالمي، فهي التي أدت بالمنظمات الحالية لتتبع ومعايشة ليس فقط متغيرات البيئة المحلية، بل وأيضاً المتغيرات الدولية. كما تتطلب منها ضرورة استيعاب التوجهات الإدارية الحديثة وتعزيز التزامها نحو الخدمة المقدمة للزبون، هذا حتى تكون منتجات المنظمة في المستوى المطلوب من طرف الزبائن، وفي نفس مستوى المنظمات المنافسة، وذلك لغرض البقاء والاستمرار. ومن مؤشرات انتشار ظاهرة العولمة نجد:
عولمة الطلب: والتي تظهر من خلال تجميع الطلب على المستويات المحلية لتشكيل الطلب على المستوى العالمي، اقتناء نفس السلعة لشرائح متباينة جغرافياً، وأيضاً تنميط المنتجات والخدمات على المستوى العالمي مثل: الملابس، المشروبات، (كوكا كولا، بيبسي...).
عولمـة العـرض: تتجسد عولمة العرض في النظام الجديد لتقسيم العمل دولياً، التركيز الجغرافي لعملية البحوث والتطوير والتبادل الواسع للتكنولوجيا بين دول أمريكا، الاتحاد الأوروبي واليابان.
عولمة المنافسـة: تظهر من خلال التحول من المنافسة المحلية إلى المنافسة العالمية واتساع انتشار التحالفات الاستراتيجية.
عولمة الاستراتيجيـة: ويقصد بها تحول الأنشطة من مكان لآخر طبقاً للتغيرات في الأجور والخامات وغيرها، وكذلك مساندة الشركات التابعة بعضها البعض وخاصة في طرح المنتجات والخدمات الجديدة وفي التغطية الكاملة للأسواق العالمية.
معوقات التغييـر المنظمـي:
يواجه التغيير المنظمي العديد من المشاكل والمعوقات في مجالات مختلفة أهمها:
- جمود القواعد والإجراءات والهيكل التنظيمي؛
- سوء وسائل الاتصال؛
- الدرجة العالية من الرسمية؛
- نقص الموارد لإحداث التغيير؛
- التكنولوجيا المتاحة ومدى إمكانية المنظمة الحصول عليها؛
- ومن أهم معوقات التغيير المنظمي، هناك مقاومة الأفراد العاملين بالمنظمة.
مقاومـة التغييـر:
هي عبارة عن ردّ فعل الأفراد اتجاه التغيير، كما أنها ليست في جميع الأحوال ردّ فعل سلبي، فقد تكون دفعاً للمسؤولين للتفكير ملياً في التغيير أو تكون تحذيراً أو إشارة إلى وجود بعض جوانب القصور، فيما يقومون به وفي هذه الحالة ستستفيد الإدارة من ذلك.
تأخذ مقاومة التغيير أشكال مختلفة، بعضها يكون ظاهراً مثل تكوين تجمعات، المصارحة برفض التغيير أو ترك العمل، والبعض الآخر ضمني أو غير ظاهر كاستغراق فترات أطول في تنفيذ الأعمال، زيادة عدد الأخطاء المرتكبة، تمارض العاملين وزيادة عدد الغيابات. كما تنجم مقاومة التغيير عن الأسباب التاليـة:
- قلة الفهم والثقـة: قد يكون السبب في المقاومـة هو نقص المعلومات اللازمة، فعدم معرفة الأفراد لطبيعة التغيير وأهدافه، نطاقه، أو طرق تطبيقه، وأهم من ذلك نتائج التطبيق وتأثيره عليهم سيؤدي غالباً إلى رفض هذا التغيير وظهور ردود فعل تدل على هذا الرفض. كما أنّ نقص ثقة الأفراد في دوافع من ينادون بالتغيير تعد سبباً للمقاومة.
- الخـوف: كما قد يعود سبب المقاومة لتخوف الأفراد مما سينتج عن التغيير مثل: فقدان الاعتبار والسلطة، أو تأثر الأجر الحالي (انخفاضه)، وأيضاً الخوف من الفشل في التكيف مع الأوضاع الجديدة. وقد ترجع إلى الخوف من عدم التعلم، أو من ضياع ما حصله الفرد من معرفة ومهارات في مجال معين، وما أنفقه في تحصيل ذلك من وقت وجهود وتكاليف، فإذا كان التغيير يستلزم معرفة ومهارات جديدة غير التي يحوزها الفرد حالياً فإنه يحس كأن ما تكبده من نفقات لم يعطه العائد المطلوب.
- نقص الحوافـز: من الأسباب الأخرى المؤدية لمقاومة التغيير هي نقص الحوافز التي تقدمها الإدارة للأفراد الذين سيتأثرون بالتغيير. فقد يطمع هؤلاء في بعض الإغراءات المادية أو المعنوية ليتقبلوه.
كيفية التعامل مع المقاومـة:
هناك إجراءات تمكن المنظمة من تفادي ظهور المقاومة عند تنفيذ التغيير، وبالتالي هي إجراءات سابقة لتنفيذه، أهمها:
- إشراك الأفراد في عملية التخطيط للتغيير، وربما في تحديد أهدافه والتعرف على تصوراتهم واقتراحاهم بشأن تنفيذه ، فبهذا يشعر الأفراد بأهمية وضرورة التغيير وبأنه ليس مفروضاً عليهم بل هم مشاركين في إحداثه.
- إمداد الأفراد بالمعلومات الصحيحة اللازمة عن التغيير المتوقع والإجابة عن كافة تساؤلاتهم للتوضيح والتوعية وزرع الثقة في نفوسهم؛
- توفير الحوافز المادية والمعنوية الملائمة لدفع الأفراد على قبول التغيير وتحريك رغبتهم في تنفيذه وإنجاحه؛
- تدريب الأفراد ليس فقط من الجانب الفني، ولكن أيضاً من جانب الاتجاهات، وتدريب المشرفين والرؤساء على طرق تنفيذ التغيير، وعلى كيفية التعامل مع المرؤوسين خلال فترة التغيير.
وإذا ما قامت المنظمة بتنفيذ التغيير دون القيام بهذه الإجراءات، واصطدمت برد فعل الأفراد أي برفضهم له، فعليها القيام بـ:
- التقرب من الأفراد والاستماع إليهم لمحاولة معرفة أسباب الرفض وبالتالي معالجتها بتوضيح الأمر وتقديم معلومات حول التغيير وأهميته وضرورته؛
- تقديم الحوافز لتقبل الأفراد للوضع الجديد والمشاركة في تنفيذه وإنجاحه؛
- وضع وتنفيذ برامج التدريب اللازمة.
مفهوم إدارة التغييـر:
يعتبر مفهوم إدارة التغيير من المفاهيم الإدارية السائدة في الوقت الراهن؛ فهي تأتي لتكسب المنظمة مرونة وسرعة في التغيير وأيضاً القدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة في الظروف المحيطة بها، كما يمكن اعتبارها وسيلة للنجاح في مستقبل غير أكيد.
كما تعبر إدارة التغيير عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصاداً وفعالية لإحداث التغيير بقصد خدمة أهدافه
مراحل إدارة التغييـر
تخطيط التغييـر:
يرتبط نجاح التغيير في المنظمة بشكل أساسي بعملية التخطيط له، وتتم هذه المرحلة بإتباع الخطوات التالية
تحديد الأهـداف
تحديد الاحتياجـات
تحديد الأولويـات
تقييم درجة تعقد العمليـات
تحفيز العامليـن
وضع يومية ومخطط للنشاط
التنبؤ بالنتائـج
تجريب المخـطط
تنفيذ التغييـر
عند تنفيذ مخطط التغيير، يجب التركيز على نقطة مهمة وهي الاتصال المستمر بين مختلف الأفراد في المنظمة، وذلك لقيام المسيرين بإعلام الذين يمسهم التغيير بما يجب فعله وتقديم الإرشادات والنصائح، وكذلك تذكيرهم بأهمية ما يقومون به وإقناعهم بأن دعمهم ومساندتهم هي شرط أساسي لنجاح هذا المشروع
متابعة وتدعيم التغييـر
إن عملية تنفيذ برامج التغيير ما هي إلا بداية لتحقيق أهدافه، فلضمان نجاحه يجب إرفاق التنفيذ بالمتابعة، المراقبة، والتحسين المستمر، وذلك بالتقييم المتتالي والدقيق لمعدل نمو المشروع بالاستعانة بمقاييس كمية أو الإحصائيات فيما يتعلق بالجانب المالي، وأيضا مؤشرات غير كمية مثل جودة المنتوج، مدى رضا الزبون، وأيضاً الأفراد العاملين بالمنظمة. ثم القيام بمقارنتها مع التنبؤات أو النتائج المتوقع الوصول إليها، فإذا لم تتطابق معها فعلى المسيرين إدخال التعديلات الملائمة. وتتم عملية المتابعة والتحسين باستمرار حتى تتمكن المنظمة من تحقيق النتائج التي ترغب بلوغها.
العوامل الأساسية لنجاح إدارة التغييـر
من بين هذه العوامل نجد: التخطيط الجيد، الدقة في تحديد الأهداف، النظم السليمة للمعلومات، التنفيذ والتطبيق السليم للتغيير، المتابعة والرقابة الجيدة، والأهم من ذلك العامل الثقافي الذي يمثل المحرك الأساسي للتغيير
ويرتبط نجاح هذا الأخير أي التغيير الثقافي في المنظمة كغيره من العوامل السابقة
أهم برامج إدارة التغييـر
والسياسات...إلخ.
وبذلك يترتب على تطبيق مفهوم إعادة الهندسة الإدارية ما يلي:
- دمج مجموعة وظائف في وظيفة واحدة؛
- إعطاء العاملين حق اتخاذ القرار؛
- إعادة ترتيب العمليات حسب التتابع المنطقي؛
- التخلص من التنميط وإتباع أنماط مختلفة للعملية الواحدة؛
- تخفيض أعمال المراجعة والرقابة؛
- توحيد نقطة الاتصال أو التنسيق في مدير واحد للعملية؛
- تشكيل التنظيم على أساس التهجين بين المركزية واللامركزية؛
- تحويل الهيكل التنظيمي من الشكل الهرمي إلى الهيكل المسطح.
إدارة الجودة الشاملـة
تعتبر إدارة الجودة الشاملة من بين أشكال أو برامج إدارة التغير، التي توجهت إليها الأنظار مؤخراً، حيث اعتبرتها المنظمات وسيلة فعالة من أجل إحداث تغييرات جذرية وشاملة في فلسفة وأسلوب العمل فيها لتحقيق أعلى جودة، واستخدامها كجسر تعبر عليه للوصول إلى رضا عملائها والمحافظة عليهم. لكن بالرغم من أن التوجه إلى إدارة الجودة الشاملة ساد في الدول المتقدمة، حيث تم ولازال يطبق من طرف الشركات العالمية إلى حدّ الآن، إلا أنه لا نجد لهذا المنهج الإداري وجود يذكر في المنظمات العربية إلا في القليل منها. إذ أن معظمها يهتم بالحصول على شهادة الإيزو.
وإذا أردنا المقارنة بين إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة فلا نعتبرهما أسلوبين إداريين متناقضين، كما لا يعتبران متطابقين، وإنما كل منهما يكمل الآخر، غير أن هناك بعض الفروق البسيطة نذكرها فيما يلي:
- تعمل إدارة الجودة الشاملة على تحقيق ما ترغب المنظمات تحقيقه بصورة بطيئة وخلال زمن طويل، بينما تعمل إعادة الهندسة الإدارية على تحقيق ذلك في فترة وجيزة؛
- تقوم إدارة الجودة الشاملة بإدخال تغييرات على المنظمة في شكل تحسينات وتعديلات إضافية وجديدة، أما إعادة الهندسة الإدارية فتسعى إلى إحداث تغييرات جذرية تتمثل في إعادة تصميم العمليات والنشاطات في المنظمة؛
- وأخيراً يحتاج تطبيق إعادة الهندسة الإدارية إلى المتابعة والرقابة الإدارية اليومية، غير أنّ تطبيق إدارة الجودة الشاملة لا يحتاج إلى رقابة إدارية دائمة ومستمرة.
خاتمـة الفصل:
يعد التغيير ظاهرة ذات أهميـة كبيرة بالنسبـة للمنظمات في ظل الظروف الديناميكية الراهنـة، ذلك لزيادة كفاءة أدائها وفعاليته وتحقيق أهدافها. ويمكن أن يطرأ التغيير على أي جانب من جوانب المنظمة أو جميعها مرة واحدة، وذلك حسب إرادة وحاجة المنظمة، إمكانياتها، وأيضاً البرنامج والأسلوب الذي تنوي تطبيقه والذي يمكن أن يكون على سبيل المثال تطبيق معايير الإيزو والحصول على الشهادة أو إدارة الجودة الشاملة.
كما أنّ أهم جانب أو عامل في المنظمة والذي يجب أن يحضى بالاهتمام الكافي والذي يعتبر من العوامل الأساسية لنجاح إدارة التغيير هو العامل الإنساني والمتمثل في العاملين في المنظمة وكل ما يتعلق بدوافعهم، سلوكاتهم، قيمهم واتجاهاتهم.
| |
|
